《规定》贯彻公司治理体系和治理能力现代化建设要求，一方面明确党组织在投资决策中的前置研究和领导作用，以及各级法人单位投资主体责任和授权管理要求。另一方面，承接公司发展战略纲要精神，将公司投资项目分为“经营型管控”和“战略型管控”，明确管制业务、共享服务业务和调峰调频电源延续传统的经营型管控模式，按基建、技改等七大类传统模式管理，重点加强投资成本管控;新兴、产业金融、国际业务按照战略型管控，分为战略型项目、经常性项目管理，管理方式更加灵活高效。

 

《规定》按照制度简明化要求，基于业务梳理与管控策略分析优化制度体系，对原《投资管理规定》《投资规划管理规定》《投资计划管理办法》《投资评价业务指导书》《股权投资项目业务指导书》相关内容进行整合，大力推进制度融合，主要体现在四个“融入”上：一是融入原《投资计划管理办法》中项目投资计划管理相关要求，并在原办法的基础上扩展了项目投资计划、重点工程计划管控要求，强化投资统计分析管控要求。二是融入原《投资规划管理规定》相关要求，并在原规定的基础上明确投资规划承接战略、衔接财务规划和专业规划要求。三是融入原《投资评价业务指导书》相关要求，并在原指导书基础上细化明确了项目自我评价、战略性投资项目后评价、重大或典型项目第三方后评价、投资专业评价和总体评价等五阶段评价管理对象、实施主体、时限要求和评价重点等管理要素，明确战略性投资项目后评价全覆盖的刚性要求和对决策时确定的目标和技术经济指标验证分析等管理要素。四是融入原《股权投资项目业务指导书》原则性管理要求，并根据实际情况对相关管理要求、管理流程进行了优化调整。

 

“《规定》覆盖投资全业务、全过程，更加突出投资管理制度的完整性和严谨性。”公司规划部(扶贫办)相关负责人介绍。投资管理流程方面，《规定》细化了前期项目储备库、前期工作、投资项目储备库、项目实施、项目转固(形成资产管理)、项目中止、终止或退出管理、项目销号管理等方面的管理要求;明确公司年度投资规模、结构、策略和随年度(调整)计划决策的重大项目，纳入公司计划预算一并审查决策，议事机构由投资审查委员会变更为计划预算委员会;优化子公司投资的重大项目决策审批流程，项目经子公司决策后方可提交公司审核;进一步规范重点工程考核运作流程，明确公司重点工程投产时间由规划部会同基建、生技、市场、调度等部门共同明确，考核计划由公司规划部(扶贫办)下达，公司基建部负责管控和考核。

 

投资项目决策权限方面，《规定》进一步加大简政放权力度，将原“公司投资项目内部决策管理层级原则上不超过三级，其中股权投资项目不超过二级”调整“为公司投资项目内部决策管理层级原则上不超过三级”;规范非管制业务管理，明确省(级)电网公司的非管制业务战略性投资项目不得授权地市供电局决策，提出监督体系和授权放权匹配要求;同时适应国资委对参股投资强监管的要求，保留对外参股投资项目内部决策权限管理层级不超过二级。

 

此外，《规定》还加强了投资项目精准管控相关要求，强调了投入产出约束的重要性，增加了投资形成资产(产权)管理章节。