近年来，随着环境、资源条件的约束，华能的业务结构性短板开始显现。在华能集团董事长舒印彪看来，新时代的华能需要向清洁能源要未来、向科技创新要动力、向体制机制改革要效率，让改革赋能“大象转身”。

 

改革开启，华能开始轻装上阵，向着更广阔的天地前行。

 

向清洁能源要未来

 

9月12日9时35分，华能石岛湾高温气冷堆核电站示范工程1号反应堆首次达到临界状态，向着年内并网发电目标再度迈进。同一天，华能山东半岛南4号海上风电项目34号风机顺利并网，成功发出山东省“第一度”海上风电。

 

曾经以火电著称的华能，如今频频在清洁能源项目上实现突破，引人关注。

 

在火电技术和管理上，华能有深厚积累，煤电装机容量和占比长期居于央企头部，煤耗水平世界领先。然而，在能源结构转型的大背景下，相比其他发电央企，华能的清洁能源装机占比较低，结构调整的需求十分迫切。

 

舒印彪曾在华能年度工作会议上表示，华能清洁能源装机比重依然偏低，在发展布局、发展机制、发展举措上亟待新的突破，“要把调整结构、优化布局作为推动高质量发展的战略性任务”。

 

舒印彪认为：“在能源变革、科技变革及激烈的市场竞争情况下，如果失去这两年，就可能失去今后5年甚至10年。”根据规划，华能开始以“三型”（基地型、清洁型、互补型）“三化”（集约化、数字化、标准化）能源基地开发为主要路径，全力打造新能源、核电、水电“三大支撑”。提出到2025年，清洁能源装机占比50%以上，到2035年，清洁能源装机占比75%以上的目标。

 

明确方向后，华能的步伐明显加快。

 

2020年，华能新能源项目核准、开工、新增容量突破“三个1000万千瓦”，超过前4年增量总和。2021年上半年，华能的能源结构调整再次提速，完成新能源项目核准（备案）、开工、投产分别同比增长116％、7.6％、9.9％。光伏装机容量快速攀升，一批风电项目并网发电，依托国家科技重大专项――石岛湾高温气冷堆示范工程和昌江核电二期、霞浦压水堆前期三大基地，华能核电前期、基建和运行梯次滚动发展格局正在形成……清洁能源的未来已经在向华能招手。

 

向科技创新要动力

 

在清洁能源领域一度落后的华能要实现追赶超越，动力从何而来？华能的答案是科技创新。

 

“谁牵住了科技创新这个‘牛鼻子’，谁走好了科技创新这步先手棋，谁就能占领先机、赢得优势。”舒印彪说，“实现科技自立自强，是华能自身发展的需要，也是华能作为国有重要骨干企业的重要责任。”

 

对于华能来说，要推动科技创新实现突破，既易也难：易在华能有雄厚的资本和人才队伍为基础；难在要利用好资本和人才――这是一项需要精细规划的“针线活”。

 

针对科技创新的要点和痛点，华能制订了实施方案，明确将持续加大研发经费投入力度、优化经费统筹和使用。具体而言，华能将大力开展海上风电全生命周期以及陆上风电、高效低成本太阳能发电、光热、先进储能及煤矿绿色开采等关键核心技术研究，此外，还将消化、吸收、掌握第四代核电技术。

 

华能集团科技部主任许世森说：“华能的科技创新原则，是面向公司发展重大需求，坚持科技与生产需求的结合。同时，我们坚持支持原始创新，健全基础前沿研究投入机制。”为了增强核心技术攻关能力，华能推动组建体系化、任务型创新联合体，在海上风电、新一代光伏发电、高温气冷堆核电、智慧能源系统、高海拔智能绿色高效水电等方向，打造原创技术策源地。2021年3月，随着首批核能技术专家到岗，华能核能技术研究院有限公司正式进入实体化运行，填补了华能核电产业链的“源头”空白。

 

如今，向科技创新要动力，已经成为华能人的共识。华能也已经习惯了不时传来科技创新成果的捷报：实现全国产化的我国首家千万点秒级国产实时新能源数据平台启动试运行；国内首套100%全国产化分散控制系统（DCS）成功投用，帮助我国发电领域工业控制系统完全实现自主可控；全国首套700兆瓦水电机组国产计算机监控系统成功投运，帮助我国高水头、大容量水力发电领域核心监控系统实现自主可控……

 

华能的科技成色正越来越足，走向未来的动力也越来越强。

 

向体制机制改革要效率

 

数十年高速发展，塑造了华能“发电老大哥”地位，但同时，企业也日渐累积了一些制度弊病。尤其是面对“双碳”目标带来的转型紧迫性，体制机制改革尤为迫切。

 

“部分干部危机意识不强，对火电面临的挑战、发展清洁能源的重要性认识不足。清洁能源开发的人才储备不足，部分同志对相关政策法规、工作流程理解不到位。”华能集团人资部主任王志杰说。意识缺位的同时，组织架构也存在一些不合理之处。总部机构承担大量事务性、专业性职能，二级企业则普遍授权不足。组织架构弊病不除，华能的效率就上不去。然而，组织要变革，必然是刀刃向内。

 

改革势在必行，但是必须讲究方式方法。

 

华能集团企法部主任周奕告诉记者：“改革涉及管理层面厘清、工作流程再造，如何做到‘管而不死、活而不乱’，在保障基层单位工作热情的同时，消除对下放的权力能否接得住、接得好的顾虑。这都是我们需要关注的问题。”

 

华能集团党组先后召开15次深化改革领导小组会议，研究审议经理层成员任期制、契约化管理等22项改革议题，坚持“效果决定用人、效率决定用工、效益决定薪酬”的基本原则，出台了改革指导文件。

 

改革先从总部入手，25个部门精简至17个，133个处室精简至73个，将原有总部承担的部分事务性、专业性职能下沉到二级单位。

 

动完机构，还要动人。

 

管理人员要“能上能下”，形成经理层成员“一人一岗”差异化岗位聘任协议，未能续期的自然解聘。员工要“能进能出”，大力推行公开招聘，通过竞争择优引进高精尖缺人才。收入则要“能增能减”，集团整体绩效挂钩工资占比大幅提升，工资分配向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需人才倾斜，有多家基层企业出现了中层正职收入高于本单位班子副职的现象。

 

为了让改革举措更好落地，华能选取集团系统16家二级单位、21家基层企业开展实地调研，与350多名干部、职工代表进行面对面访谈和座谈，摸清情况，并选取部分单位开展分类改革试点。

 

在先行先试的华能西安热工研究院，改革的步子迈得很大。通过探索无形资产评估奖励的科技成果转化模式，利用技术作价入股，引入华能科创基金成立专门公司，对核心团队实行股权奖励并同比例现金跟投，最高激励额度达234万元。5户科技子企业则通过实施项目分红激励，累计激励86人，2020年人均激励水平23万多元。改革成效也立竿见影，实施激励的企业近三年合同额、营业收入均实现翻番，2020年净利润较上年增长67%。

 

站在“两个一百年”历史交汇的关键节点，华能提出要开启“二次创业”的战略目标。利用三年时间完成的这次大转身，让华能的“二次创业”充满希望。