一家想让全国人民都穿得上皮鞋的国有工厂，曾因技术受限，四处寻求跨国公司帮助，却遭到冷眼对待。
如今，这家曾经的“皮革厂”，已成为国际顶尖的化工企业。
01打破垄断的决心
今年秋招，万华化学在各大化工院校宣讲，为应届博士生开出了45万元的年薪，并为入职员工提供购房无息借款与成本价购房资格。
招聘信息发布当晚，因涌入求职者太多，官网数次崩溃。
化工行业待遇偏低，是业内公认的事实。万华在用人上的大手笔，突破了“化工行业的天花板”。
万华底气何来？如今的万华，坐拥3400亿市值，连续四年净利润超百亿，是中国唯一拥有MDI自主知识产权的企业，年产量达260万吨，为世界最大的MDI供应商。
凭借在MDI领域取得的成绩，万华化学被称为“化工界的华为”。
MDI指的是二苯基甲烷二异氰酸酯，原材料以石油衍生物为主，是生产聚氨酯的关键原料。
聚氨酯是一种高分子材料，英文名为polyurethane，简称PU，有着较好的弹性和隔热能力，可以制作塑料、橡胶、纤维、涂料、粘合剂等材料。
聚氨酯20世纪30年代由德国化学家O.Bayer发明，由于配方灵活、性能稳定、产品千变万化，逐步渗透到了各行各业中。
其中最主要的用途是生产鞋底原液，此外，聚氨酯还用于合成革、沙发、床垫，汽车、飞机坐垫，空调、冰箱、冷柜隔热材料等，从纺织、家电、建筑、建材，到化工、轻工、线缆、医疗、汽车、交通运输等领域无处不在。
作为聚氨酯下游重要产品之一的氨纶，因不易变形的特性，更是运动服、休闲服、内衣、袜子等的面料成分，需求保持高速增长。
如今，人们的日常生活早已离不开聚氨酯，除了衣帽鞋袜、各类电器，甚至手机壳、智能手表，以及牙套、口罩、防护服、避孕套中，都有聚氨酯的身影。
虽然MDI是如此重要的原材料，但中国在很长一段时间里，一直都生产不出来，MDI的生产技术被外国牢牢垄断。
万华化学的起步，就是为了改变MDI“卡脖子”的局面。
1978年，烟台合成革厂成立，主要从事聚氨酯的开发，是万华化学的前身。
改革开放刚刚开始，人民对于美好生活的需要日益增长。彼时，中国还是“布鞋上的国家”，拥有一双锃亮的皮鞋，象征着时髦与身份。
“让每个中国人都穿得起皮鞋”的任务重要而紧迫，国务院主管工业的副总理李先念在批复文件上写下，“望越快谈成越好”。
这是“六五”期间的国家重点建设项目。国家大力支持，建厂轰轰烈烈，要人给人，要钱给钱。
公司从日本引进了聚氨酯合成革生产线，各类成本核算到一起，项目建设总概算4.6亿元，占当年中国财政收入的4%。
7000人声势浩荡，从全国各地赶到烟台，锦西化工厂副厂长刘永祯调任而来，成为万华的第一代掌门人。刘永祯从事化工领域多年，曾担任化工部直属企业总工程师，有着丰富的行业经验。
砂石布满荒地，推土机和工人有序忙碌，数千人齐心奋战五年。1983年，万华终于试车成功，剪彩仪式当天，中央领导专程前来庆祝。
万华由此出发，载着人民朴素的愿望。
现实不如理想丰满。万华重金引进的MDI生产设备，是日本企业早就淘汰的旧装置，只有60年代的工艺水准，年产仅一万吨。
即便这套设备过时，日方还在协议中写道，十年之内，万华不能在国际市场销售MDI产品。
不平等条约背后是难以逾越的技术壁垒。MDI技术起源于德国，涉及工艺流程复杂，需要用到几十种原料进行化学反应，这些原料无法长距离运输，必须在现场生成制备，因此，任何失误都会导致生产失败。
与之相应的，是MDI应用范围广泛，有巨大的价值和潜力，历来被欧美国家攥在掌心，严格对外封锁技术。
万华采购来的MDI装置并没能实现预期的产量，刚开始还能生产五六千吨，到了第四年，机器常出问题，管线总是堵，只能不停地抢修。
设备运转不稳，厂里员工时常需要举着高压水枪清理废物，公司从国外找来技术专家维修，但情况总是“洋专家一走，设备就不灵”。
董事长刘永祯看重技术，四处寻求解决方案。
终于，万华和一家跨国公司初步达成技术合作意向，洋专家来到万华考察，在生产线上转了一圈，却丝毫未谈及合作。之后，跨国公司又提出想要中国市场调研报告，万华组织了80多个员工在全国跑市场。
交上报告后，对方却在中国建了厂。
当时，MDI生产技术一直掌握在拜耳、巴斯夫、陶氏、亨斯迈等外国化工公司手里，形成垄断局面，外人很难染指。
1993年，万华陷入技术僵局时，美国利安德公司正打算出售一种与MDI类似的化学品生产装置，其生产工艺在美国已经被淘汰，万华有意购买。但拜耳公司担心技术泄密，出了市场价的两倍购买，买断后拆掉、报废。
看见公司受到这样的屈辱，39岁的分厂总工程师丁建生向总厂打报告，表明想要自主研发MDI装置的决心。所有人都认为他疯了，丁建生铁了心，拍着胸脯打包票，获得了总厂的批准。
望着眼前1吨重的老化设备、濒临倒闭的工厂，丁建生知道，这是一场硬仗。
02砸碎铁饭碗
1995年，第一个化工专业硕士来到万华。在那之前，万华没有一个研究生，丁建生的MDI实验摸黑进行了两年。
人才紧缺，而人才又是技术突破的关键。
丁建生逼急了，提出一个异想天开的主意，“每年给学校三万，让他们定向培养人才”。
就这样，东拼西凑，万华终于建立起一支十人的科研小队。
1982年，丁建生刚从青岛化工学院（现青岛科技大学）毕业分配进厂时，还是个技术员，和其他工人不同，他工作起来干劲十足，曾两三个礼拜，吃住都在厂子里。困了，就趴在几本书垫起来的枕头上睡一会儿。这股干劲，让他一路升至分厂总工程师。
化工专业出生的丁建生痴迷技术背后的原理，常把复杂的设备拆开来研究构造。半年时间，丁建生和他的团队，将原有的MDI装置拆了又装，装了又拆，直到对每一个部件烂熟于心。
比装置结构更困难的，是生产中所产生的化学反应。几十种化学原料在一起反应剧烈，任何环节的疏忽，都会导致实验失败。单靠一次次的尝试，可能永远也无法找到生产失败的原因。
丁建生想到了用计算机来模拟化学反应过程。当时，银河计算机已经研制成功，运算速度每秒可达1亿次以上。
丁建生的想法获得了中科院、国防科大等多家单位的支持，几班人马聚在一起，共同开发能够模拟MDI制作工艺的数学模型，这也是国内首套制造工艺技术软件包。
研究团队反复关起门反复试错时，公司正在经历一场前所未有的变革。
上个世纪八十年代，在国有工厂当工人，是年轻人最好的出路，甚至工厂许多岗位都是“世袭制”，父亲退休后由儿女接班。只要不犯严重错误，就不会被开除，是实打实的铁饭碗。
因此，厂里工人偷懒、磨洋工成了常态。头几年，依靠国家扶持吃大锅饭，万华经营不善，但也还能勉力维持。
到了八十年代末期，国家进一步推行国有企业市场化改革，万华的产品不再由国家调配销售。外国产品涌入，万华产能低、质量差的矛盾日益凸显，在市场上彻底失去竞争力。
成本一万一的产品，为了打价格战，只能卖到七八千，万华面临着严苛的市场压力，改变迫在眉睫。
改革拉开序幕，刘永祯为万华打好的基础，交到李建奎手里。1995年，42岁的李建奎成为万华二代掌门人。
第一步便是实行全员合同制，这在厂里引起了轩然大波，7000人的铁饭碗就此打碎。
李建奎找来下属，交给他4000人的下岗指标，少一个都要扣工资。
原本万华有30多个处室，副科长以上的干部就有三四百人。这次大改中，90%的处级干部办理内退。
精简人员后，万华在业务上也进行了一次大瘦身，此前，万华业务繁多，除了生产聚氨酯合成革之外，还生产硫酸、盐酸等化工产品，并且还有许多后勤辅助单位，如幼儿园等。
这次改革中，万华只保留主营业务MDI，其余全部剥离，将重心全部放在MDI设备的研制上。
1995年，万华进行第一次企业制度改革。由烟台合成革总厂改制为烟台万华合成革集团有限公司，是山东第一家建立现代企业制度的国企。
接着，万华出台《技术创新奖励办法》，技术上取得重大突破的员工可以获得高额奖金。
依照章程，一位工程师拿了21万元奖金，回到家后，爱人担心他的收入非法，颤颤巍巍给厂里打电话，“这钱能存银行吗？”
次年，万华终于研究出MDI制造技术，工厂产能达1.5万吨。
至此，中国成为世界上继美、德、英、日之后第五个拥有自主知识产权的MDI制造技术的国家。而这背后，是研究团队一万多次失败后的结果，废弃的方案能装满一个房间。
2001年，万华敲响上市钟声，市值不到36亿元。
上市后，改革并未停止。万华梳理了企业结构，进步一明晰产权关系。并陆续启动“创新工程”、“人才工程”等系列经营方案。之后，万华探索混合所有制，让核心员工掌握一部分股权。
紧锣密鼓的革新推动万华步入正轨，那场国有企业改革浪潮中，许多国企未跟上步伐，纷纷宣布破产，而万华在危难时刻的坚定变革与技术创新，让往后的崛起成为可能。
万华修好抛锚的船，再次驶向未知的海。
03国企中的外企
1998年，丁建生出任万华总经理，后出任董事长，年薪两万元，成为万华的第三代掌门人。
他上任后，将前任董事长李建奎的改革创新精神延续下去，继续带领公司向前。
第一件事便是引进人才。他招来博士杨勇，开出八万元的年薪，配150平米海景房，比总经理年薪还高。
同事听闻杨勇的工资，给他取了个外号叫“杨八万”。调侃得多了，杨勇跑去找丁建生辞职，“没有做出成绩，却拿着那么高工资，不合适”。丁建生安抚他，没有效益只是暂时的，公司需要科研人才。
这是丁建生对于科研投入一贯的态度，他经历过被外国人“卡脖子”的窘境，更加深刻地明白技术是一家化工企业的立足之本。
2000年，美国互联网泡沫破裂，股市大跌，各行各业都受到严重冲击，外国MDI企业出现严重产能过剩，将过剩产品低价倾销到中国市场，比正常价格每吨低700美元。半年时间，涌入中国市场的MDI达10万吨。
外国产品价格低、品质高，万华失去了竞争力，公司再度面临危机。丁建生稳住大局，一边对原有设备进行改造，扩大产能，同时期，在宁波新建了一条年产达16万吨的MDI生产线。
产量提高后，价格摊下来，成本大幅降低，万华拥有了打价格战的底气。2004年，万华已经是亚太地区最大的MDI生产商。
巩固好国内的地盘后，万华将视线放到了海外，想在欧美建立工厂。2008年，美国金融危机降临，许多企业纷纷倒闭，当时的全球第八大聚氨酯巨头，匈牙利博苏化学公司也出现严重的资金链断裂，想对外出售股权。
丁建生意识到这是一个千载难逢的机会，他带领几个手下，冲到法兰克福，但博苏大股东反应冷淡，即使身处险境，仍旧瞧不上这家刚成立不久的中国企业。
丁建生撂下狠话：“必须拿下！”他连夜召开团队会议商量对策。讨论结果是，去贷款，不惜一切成本，买进博苏的夹层债务！
万华拿到了各银行20多亿欧元的贷款承诺，团队开始疯狂买入博苏债券。5天后，万华持有的博苏债券比例就达到了惊人的67%。
这下轮到博苏坐不住了，双方重新谈判。最终，万华斥资12.6亿欧元，成功并购博苏。通过这次收购，万华成功打开海外市场，合并其30万吨产能，迅速成为全球MDI产能前三的化工企业。
德国企业从上个世纪三十年代，便开始投入MDI生产的研究，而万华仅用了30余年，便完成了这场漂亮的弯道超车。
如今，万华已经是全球最具竞争力的MDI生产厂商，产能占全球27.5%，国际上无人再敢嘲笑它只是中国曾经一家上不了台面的皮革厂。
▲万华全球研发中心
这一切离不开万华的果敢，大刀阔斧地改革，不遗余力地投入科研，有了信念必要拿下的决心，才让万华有能量从困境中逆势而上。
2016年，丁建生由身体原因，不再担任董事长。他在任期间，依靠改革和创新两把斧头，带领着万华人改变了世界MDI产业的格局。
经选举，廖增太成为万华新一代掌门人。廖增太也是技术员出身，他知道公司曾经是如何被逼着走上创新之路，因此，也更懂得技术创新的价值。
改革从未停止脚步。
2019年，万华上市公司反向收购股权，合并了母公司，成为一家真正的混合所有制公司，层级更简单、透明。
自此，万华完全由曾经的国营企业变成了市场化主体。
为了避免主营业务单一产生的风险，万华在多年前，便着手布局HDI、IPDI等产品。HDI、IPDI是高端异氰酸酯产品，可广泛用于汽车、飞机、船舶等涂料层，因稳定性强，在化工行业应用范围很广。
如今，万华业务涵盖聚氨酯、石化、精细化学品、新兴材料等领域，已经是一家世界级的化工材料公司。
最可贵的，是万华掌门人几经更迭，但每一任都按照公司已有的蓝图，坚定不移地带领万华向前走，劲儿往一处使，将改革与创新，做到极致。
有人评价说，万华是国企中的外企，管理上看不到国企的老派作风。
万华每个月都会组织“咖啡时间”，随机抽取一线员工，与管理员面对面谈心，员工提出中肯意见时，立刻改进。曾经形式主义、沟通不平等的国企病，如今再也不见踪影。
2019年，元旦假期结束后的第一天，集团发布红头文件，通报批评了董事长廖增太的违规行为：因为违反安全规定，将手机带入控制室。处罚是，廖增太当年的绩效考核不得超过3分。
按照考核标准，廖增太的绩效奖金会受到很大的影响。
这在万华不是什么新鲜事，万华人早已习惯公司无论职级，赏罚分明的企业文化。万华管理层出差，会和员工一起坐经济舱，住快捷酒店。
▲万华化学连续四年净利润超百亿
直到今天，万华已经成为了MDI龙头企业，但仍未忘记技术创新的重要性，万华每年会拿出1000万元，专门用于支持研究那些短期内看不到回报的技术研究。
2020年公司技术人员占比超过15%，研发费用高达20.4亿元，研发费用占比2.78%，比全球化工霸主巴斯夫的3.52%略低。
万华人相信，只要一直投入，迟早有一天会等到回音。
今年，万华与海康威视达成合作，进一步探索化学产业向数智化转型。时代洪流奔涌向前，而万华这艘巨轮，始终稳定航向，劈波斩浪。
2018年，万华40岁生日，55岁的董事长廖增太在公司演讲上说，“千岩万壑不辞劳，远看方知出处高”，并宣布了五年进入全球化工20强的目标。
万华的创新精神，也赢得了国际对手的认可，德国巴斯夫公司一位副总裁评论，“MDI产业自诞生起，就被我们四大家族控制，万华人靠自己的努力挤进了这个家庭。”
他说，“我们认可你，也接受你”。
四十年，万华走出荒野，曾经种下的火种，已经燎原。
而万华老厂区东门，实验室里的一面墙上，仍刻着当年的誓言，“不屈不挠，万华人也！”
